关于企业文化有这么一道判断题：企业文化是企业家文化或老板文化。这道题的答案是：错误！

的确，把企业文化定义为企业家文化或老板文化是有它的片面性和绝对性的。在企业文化建设中，虽然企业家或老板的作用是非常重要的，但仅靠企业家或老板一个人的力量是不能构建成功的企业文化的，而需要企业所有员工的智慧和积极实践。如果企业家提出的文化理念得不到决策层的支持，就不可能落地，只能是一种缥缈的东西。如果企业家的文化理念不被员工认知、接受和践行，这样的企业文化建设也不会取得实质性的进展，不能收到相应的功效。所以，把企业文化归结为企业家文化或老板文化是偏颇的。

但是，在企业文化建设过程中，企业家或老板的作用又是不可替代的。作为企业的管理者，企业家是企业文化的倡导者，是企业文化核心价值观的原创者，企业家个人的一些理念、价值观和管理思路，都会潜移默化地影响甚至引导企业文化的形成。而且，企业家应该是企业文化的推动者和身体力行者，如果一个企业的文化理念得不到企业家的贯彻，就只能停留在空洞的口号、标语等形式层面上，普通员工更不可能去自觉实践。同时，企业家还是企业文化的监督者，他监督着企业文化在企业中的落实情况，监督着员工对企业文化的遵守情况，监督着现实的企业文化建设是否与自己要创建的企业文化相一致。失去了企业家的监督，企业文化建设就有可能偏离方向，有可能出现执行层应付的情况。另外，企业家还是企业文化的变革者，他会根据企业内外环境的变化而不断推动企业文化做出适应性的变革，使企业文化建设与时俱进，永葆青春。

由此看来，虽然企业家不是企业文化的全部，但他的重要性却是难以替代的，在企业文化建设中起着举足轻重的作用。所以，我们在建设企业文化的过程中，要特别强调企业领导人的作用，要慎重考虑企业领导尤其是一把手的任用和管理问题。

在目前，国企领导人的任免一般由上级单位负责，而且都有一定的任期规定，在领导的使用上还多采用交流制度。从有关规定来看，企业领导的任期一届一般是5年左右，最长任职2届。而实际的任职，大概都是一届或不满一届，也就是5、6年的时间。在这5、6年的时间里，企业领导人的思想、观念等或许对一个企业形成了一定的影响，这个企业的文化建设也许有了一定的雏形。但是，企业文化是一个建设工期比较漫长的工程，往往需要数年甚至几十年的时间去构建，而且也是一个连续性比较强的工程。所以，短期的频繁的领导变更，会让企业文化建设在领导层面上的作用和功能得到削弱，从而影响整个企业文化建设工程。另外，在领导的使用上，国企一般推行交流制度，尤其是一把手，大多要从外单位交流过来，而交流来的一把手，他的思路和观念或多或少都留有原来环境影响的烙印，也和前任领导会有不同的管理方法和理念，到了新的企业后，必然就会与这个企业原来形成的企业文化发生不适应，也就存在了企业文化改革的问题。还有一些领导人为了尽快出点政绩，喜欢在管理上出一些新花样，就轻易推翻上一任的政策，弄些自己的东西出来，急功近利，搞点面子工程。等等。这样的后果是，企业文化刚刚有了雏形，由于领导人的变更就又面临改建或重建，一届一届下来，企业文化也跟着一次一次的重复，从而落个企业文化年年建，年年不见效果。在我国，海尔文化和蒙牛文化都是比较优秀的企业文化，我想，这与企业领导人的相对稳定是分不开的，如果把张瑞敏和牛根生也经常交流使用，如今的海尔和蒙牛还会有这样的灿烂文化吗？

因此，从企业文化建设的角度考虑，企业的领导人应该保持相对的稳定，在新任领导的人选（一把手）问题上，也不能只从外单位选取，更不宜对原任班子全盘端，要尽可能使企业文化的核心价值观保持一定的延续性。希望通过企业领导人的相对稳定，来充分发挥领导者在企业文化建设中的作用，从而在企业领导人不懈地推动和倡导下，经过相对顺畅和稳定的建设，塑造出优秀的企业文化来。